+7 (499)  Доб. 448Москва и область +7 (812)  Доб. 773Санкт-Петербург и область
ГлавнаяДача взяткиПримеры договора чтобы клиент не влез в регион дистрибьютор

Примеры договора чтобы клиент не влез в регион дистрибьютор

Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
+7 (499)  Доб. 448Москва и область +7 (812)  Доб. 773Санкт-Петербург и область
Примеры договора чтобы клиент не влез в регион дистрибьютор

По остальным контрактам - значительно меньше, так как в развитие его бизнеса вложился сам производитель. Возит всё, на чём можно зарабатывать, Пудинги, Кофе из Японии, тушёнку, овощные консервы и т. Сам собственник Александр Старцев, бывший регионал и директор давно закрытой ТС. По оплатам бывают косяки, связанные с перетаркой в праздники и в масштабные акции, однако ДС возвращаются сразу после оплаты ТС.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Slideshare uses cookies to improve functionality and performance, and to provide you with relevant advertising. If you continue browsing the site, you agree to the use of cookies on this website.

Как из меня делали зомби

По материалам книги Д. Бойетта и Д. Представлено изложение пяти различных взглядов на стратегию достижения лидерства на рынке, начиная с господствовавшего в е гг. Авторы обобщили все, что предлагали признанные эксперты в области стратегического менеджмента и предоставили читателю самому решать — что представляется ему достойным внимания. В середине х гг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, позднее — самый молодой из пожизненных профессоров этой школы, изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным.

Он знал, что стратегия конкурентной борьбы — сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса, например такие:. Несмотря на важность этих вопросов, Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их.

Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата. Таблица 1. Эта матрица отличалась просто той, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и, самое главное, делала ненужными догадки и домыслы.

И конечно же, она принесла Бостонской группе кучу денег. Как только подразделения расставлены по клеткам матрицы, можно легко принимать решения и соответственно распределять ограниченные ресурсы. Они владеют большой долей быстрорастущих рынков. Эти подразделения нуждаются в финансировании для дальнейшего развития, но, поскольку они занимают сильные позиции в конкурентной борьбе, можно предполагать, что у них высокие прибыли и они генерируют значительные денежные средства.

Но если им требуются средства, их необходимо предоставить, так как отдача от капиталовложений обещает быть высокой. При прочих равных условиях ни в коем случае нельзя откачивать деньги из таких подразделений, поскольку это обязательно причинит им вред. Из них можно выдаивать деньги, чтобы направлять на помощь другим подразделениям компании или на финансирование НИОКР. Они нуждаются в огромных средствах, поскольку им надо финансировать свой рост, однако маловероятно, что эти подразделения будут генерировать большие капиталы, так как они стремятся завладеть долей рынка и пока не получают выгод от экономии, достигнутой благодаря производствен ному опыту так называемой кривой обучения.

К ним относятся предприятия, удерживающие малые доли медленнорастущих рынков. Можно ожидать, что прибыли у них незначительны или вообще отсутствуют. В целом маловероятно, что подобные попытки чудесных превращений окажутся успешными. Их следует избегать. Еще лучше продать или ликвидировать убыточные предприятия.

Таков был анализ и таковы были рекомендации того времени. Все просто, аккуратно, легко и логично. Вы понимаете, каким предприятиям давать средства, какие можно доить, а какие — бросать на произвол судьбы. Впрочем, говорит Портер, есть одна проблема. Во-первых, для того чтобы использовать эту модель, необходимо должным образом определить рынок, а это зачастую требует огромной аналитической работы.

А модель не дает никаких инструментов для проведения такого анализа. В общем, вы оказываетесь предоставлены сами себе.

Во-вторых, эта модель предполагает, что доля рынка -хороший показатель вероятных денежных поступлений, а рост — столь же хороший показатель потребностей в финансовых средствах.

Однако, говорит Портер, ни то ни другое не является таким надежным показателем, как это подразумевает модель. Потоки прибылей и наличности зависят от множества иных обстоятельств помимо доли рынка и роста.

Конечно, руководителям предприятий понадобятся определенные инструменты и методы анализа и будет нужен гуру, который бы наставлял и направлял их. У Портера не оставалось и тени сомнений на счет того, какие инструменты и методы станут самыми полезными, а если мантия гуру ляжет на его молодые плечи, то уж так тому и быть!

Изданная в г. Портер стал своего рода божеством для специалистов по стратегическому планированию. На протяжении х и начала х гг. Руководители высшего ранга трепетно внимали каждому слову Портера, а несостоявшиеся гуру смотрели на него с завистью. Портер доказывал, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, необходимый для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, упомянутые нами выше, надо понять три основополагающие ключевые концепции.

Первая ключевая концепция касается сравнительной привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности.

Привлекательность отраслей, говорил Портер, изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, и понимание этих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами. Портер утверждал, что, хотя наилучшая стратегия любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств, на самом общем уровне существуют лишь три обоснованные и оправданные позиции, которые может занять компания и которые позволят ей успешно справиться с пятью конкурентными силами, обеспечить своим акционерам более высокие доходы от инвестиций по сравнению с конкурирующими фирмами и одолеть конкурентов в долгосрочной перспективе.

Наконец, Портер считал, что всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне компании в целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся проектированием, производством, сбытом, поставками и поддержкой своего продукта. Короче, о каждом бизнесе можно думать как о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребите лей, и только посредством тщательного анализа этой своей ценностной цепи компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе.

Рассмотрим каждую из ключевых концепций Портера подробнее. Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

Вот эти пять конкурентных сил. Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе.

Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок. Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим.

Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях.

Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях. Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от не проданных на рейсы билетов. Поэтому авиакомпаниям необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий.

Вот эти типовые стратегии:. В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами.

Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, так как покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой. Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.

Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль — это экономия на масштабе или преимущества по затратам.

Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям. Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Портер утверждал, что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт.

Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии — словом, не упускать из поля зрения издержки.

Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает. В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, то есть его отличие от остальных в отрасли.

Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность.

Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование.

В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек.

Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка.

Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них.

Тем не менее, утверждал Портер, дифференциация продукта — жизнеспособная стратегия. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

Поставщик устанавливать минимальную цену в дистрибьюторском договоре

Покупка нового автомобиля у официального дилера должна быть похожа на легкую прогулку: клиент просто приходит в салон и покупает нужный авто. Менеджер автосалона — это представитель марки, который должен максимально качественно работать с клиентом, чтобы полностью удовлетворить все его потребности. В процессе покупки автомобиля менеджер обязан полностью контролировать все этапы, чтобы у клиента не возникало никаких проблем с приобретением нового автомобиля. Но всегда ли все происходит по такому оптимистичному сценарию?

Секреты автобизнеса. Как работает и зарабатывает менеджер по продажам в автосалоне

Именно так: без должности, без обязанностей, без конкретики. Иногда — с указанием зарплаты. Если вдруг увидите, то — внимание!

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Как УБЕДИТЬ КЛИЕНТА. Если клиент НЕ ПОКУПАЕТ и НЕ ОТКАЗЫВАЕТСЯ прямо. ЖИВОЙ ЗВОНОК.

Дистрибьюторский договор: В данной статье представлен анализ норм, устанавливающих антимонопольные требования к заключению "вертикальных" соглашений. Запрет на ограничивающие конкуренцию соглашения или согласованные действия хозяйствующих субъектов Запреты "per se" части 1 статьи 11 Согласно ч. Отметим два момента. Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Наши с вами права нам даёт наше государство, а не автопроизводители и не автопроизводителям забирать то, что дано не ими! С чем сталкнется каждый из вас, если придет к официальному дилеру и мастеру-приёмщику покажет сервисную книжку, где указано, что автомобиль на гарантии по сроку и пробегу , но техническое обслуживание не проводилось по регламенту вообще или просрочено на тысяч километров?

Предыдущая заметка описывала само явление и общую ситуацию, сложившуюся между производителями-дистрибуторами-сетями. Данная заметка описывает взаимодействие между производителями и дистрибуторами с подробностями, которые не устают требовать aftershock.

Продвижение сайтов составление договора

В первой части кейса я описала ситуацию, когда компания ставила такие цели, которые не возможно было достичь с теми ресурсами, которые имелись. Итак, есть стратегия работы только в прямом канале. Другая стратегия — это стремление работать только в оптовом канале и выходить только на оптовиков и дистрибьюторов. Существует смешанный подход — работать как в прямом, так и в оптовом канале продаж. У каждого из этих подходов есть свои подводные камни.

Форум портала medpred. Страницы: [ 1 ]

Примеры договора чтобы клиент не влез в регион дистрибьютор

По материалам книги Д. Бойетта и Д. Представлено изложение пяти различных взглядов на стратегию достижения лидерства на рынке, начиная с господствовавшего в е гг. Авторы обобщили все, что предлагали признанные эксперты в области стратегического менеджмента и предоставили читателю самому решать — что представляется ему достойным внимания. В середине х гг.

Пять взглядов на стратегию достижения лидерства на рынке

Каждый человек с течением времени набирает огромный опыт в определенной области, представляющий интерес для других людей. Издательства, особенно в центральных городах — постоянно ищут авторов, способных интересно писать на актуальные темы. Талант автора в данном случае выражается в способности сделать книгу, которая разойдется максимальным тиражом, о которой будут говорить, рассказывать и рекомендовать знакомым. Зато сейчас, благодаря таланту писательницы и заслугам издателей, тиражи выросли до миллионов, а Джоан Роулинг превратилась в очень богатую даму. Желательно такой, которая не поднималась до Вас в других книгах или иначе в них освещалась.

у меня вопросов не было), разбавили наши наблюдения примерами, взяли интервью у контакта или они плохие, то нет клиентов, нет доходов, нет бизнеса. Каждому контакта «выход на клиента», потом «заключение договора», а уже . И нам бы не помешало влезть в шкуру нашего покупателя.

Если это и не вернет ваших денег, то по крайней мере поможет кому-то избежать Ваших ошибок. При написании письма вкратце опишите обстоятельства случившегося и обязательно укажите: название "кинувшей" вас фирмы; город, в котором она расположена; код ОКПО "кинувшей" вас фирмы; суть проблемы; цена вопроса Ваши координаты - Ф. Информация без указания координат публиковаться не будет. Уважаемые господа!

.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Топ 5 способов удержать клиента - Как сделать клиента постоянным
Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
+7 (499)  Доб. 448Москва и область +7 (812)  Доб. 773Санкт-Петербург и область
Комментарии 3
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. galbaycaca1970

    Когда государство видит хитрую жопу — оно придумывает болт с резьбой, на болт с резьбой хитрая жопа ридумывает жопу с поворотом, на жопу с поворотом государство придумывает болт с загогулиной… и т.

  2. Нина М.

    Бланк договора беспроцентного займа между физическими лицами Неналадена система документооборота в юридической фирме

  3. cirtorattpa1977

    Секреты автобизнеса. Как работает и зарабатывает менеджер по продажам в автосалоне